Vender uma instituição educativa: decidir que futuro torna possível

A decisão que existe por trás de uma venda

Uma venda costuma ser vista como uma negociação sobre o preço e sobre o que convém conservar. Mas conservar não basta como critério. Uma instituição pode manter o seu nome, a sua direção e o seu discurso enquanto perde qualidade educativa. Também pode mudar profundamente e fortalecer o seu propósito.

Por isso a pergunta que coloco a um proprietário não é apenas o que sobreviverá à venda, mas o que merece continuidade, o que precisa de evoluir e que condições o permitirão. Responder-lhe exige quatro perguntas, e cada uma responde-se melhor antes de o comprador o fazer.

1. O que estamos realmente a transferir?

O que muda de mãos não é um edifício nem uma carteira de matrículas. É um propósito, um conjunto de capacidades, relações, uma cultura e uma forma de aprender. O seu valor não está em cada peça separada, mas na forma como se sustentam entre si.

Para o compreender utilizo a Arquitetura Sistémica da Aprendizagem: a cadeia que vai do propósito ao modelo educativo, ao perfil de saída, ao currículo, às experiências, à avaliação, às evidências e ao impacto, lida nas camadas de governo, organização e sala de aula. Antes de apresentar a instituição a quem quer que seja, examinamo-la juntos:

• Que relações entre propósito, organização, currículo, avaliação e cultura sustentam hoje a aprendizagem.
• Onde há contradições entre o modelo que se declara e a experiência que os estudantes vivem.
• O que depende de pessoas concretas e o que é sustentado pela estrutura.
• Que decisões de governo afetariam essas relações se mudassem.

2. O que precisa de continuidade e o que precisa de transformação?

Nem tudo o que se herdou é essencial. Algumas práticas sustentam o propósito; outras mantêm-se por hábito, e algumas enfraquecem-no. Distingui-las muda a conversa com qualquer comprador: deixa de ser uma lista de coisas a proteger e passa a ser uma proposta de futuro com fundamento.

Essa distinção permite também reconhecer o que a própria instituição não conseguiu transformar com os seus recursos atuais, e que um novo proprietário poderia tornar possível.

Um risco que uma leitura financeira deixaria escapar

Um comprador propõe aumentar as horas letivas e reduzir o tempo de coordenação do corpo docente. A decisão melhora um indicador de eficiência. Mas em muitas instituições esse tempo é o que sustenta a coadjuvação e os projetos interdisciplinares em que assenta a proposta educativa.

Antes de a aceitar, é preciso compreender que aprendizagem depende dessa coordenação e que consequências terá alterá-la: nas experiências dos estudantes, na avaliação e no compromisso dos docentes. Por vezes a decisão será razoável noutras condições; por vezes enfraquecerá precisamente o que dava valor ao projeto. Ver essa relação a tempo é o que permite negociar com critério.

3. Que comprador pode desenvolver esse futuro?

Não se trata de encontrar o comprador que menos mude, mas o que melhor possa desenvolver aquilo de que o projeto precisa. Um grupo educativo estratégico, um fundo de investimento e uma rede de escolas tendem a decidir de forma muito diferente sobre tempo, pessoas, investimento e modelo.

• Contrastar a estratégia de cada candidato com as necessidades reais do projeto, e não apenas com o que existe hoje.
• Traduzir essa estratégia em decisões concretas: o que faria com o corpo docente, com o currículo, com a avaliação e com o investimento.
• Identificar que condições convém acordar antes de assinar para que esse futuro seja possível, e defini-las em termos educativos para que os assessores jurídicos as possam formalizar.

4. Como se construirá a etapa seguinte?

Docentes, estudantes, direção e famílias não são apenas pessoas a informar. São quem vai construir o futuro da instituição, e uma mudança de propriedade sem a sua participação tende a gerar resistência ou desmobilização.

• Governança: quem decide o quê durante a transição e nos primeiros anos.
• Participação: como se escuta a comunidade, como intervém nas decisões que a afetam e como se constrói legitimidade para as mudanças.
• Capacidades do corpo docente: o que precisará de desenvolver para sustentar o projeto na nova etapa.
• Acompanhamento da aprendizagem: como saber se as decisões tomadas fortalecem ou enfraquecem o que os estudantes aprendem.

Como trabalho

Com confidencialidade absoluta. Em cada operação trabalho para uma única parte. O meu trabalho cobre a dimensão educativa, cultural e institucional; as dimensões financeira e jurídica continuam a cargo dos assessores de M&A e advogados com quem já trabalha, com quem me coordeno.

A minha experiência vem de quase uma década a acompanhar processos de transformação e integração de instituições educativas em três continentes, incluindo a incorporação de instituições em redes educativas. A partir daí trago o que uma leitura financeira não torna visível: o que sustenta o projeto educativo e que condições precisa para evoluir depois de uma mudança de propriedade.

Perguntas frequentes